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分子公司组织架构案例——风险逆转 引爆新老团队

广州一家经营金币的资源型公司，最初是一家国有银行的附属企业，改制后，将原有员工一并收购，同时保留了原来的薪酬、福利政策，基本属于大锅饭，老板更是不敢轻易考核，因为里面有千丝万缕的关系。该行业还存在开办分公司资金投资较高的特点。其原有架构如下图

随着近几年金币资源的市场开发，竞争对手成长非常迅速，老板的压力越来越大，便决定开拓周边的佛山、珠海新市场，同时该企业目前销售存在分产品、分区域现象，有一批重要客户对公司销售收入影响较大，于是经过调整，按产品划分为两个事业部，公司重要客户则交由直销事业部跟进，孤儿客户由客服中心负责，再配套以行政中心，则修改成如下图所示的架构图：

同时对这家企业做了如下几点建议：

1、开设子公司，而不是分公司

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

子公司的战略一般由总公司定，经营策略可由子公司自行制定。

这样就会省去总部相对比例的资金投入和管理投入。

2、老人老办法、新人新办法

老板单独找员工进行沟通，到新区域的意味着风险，意味着要吃苦，收入也不能保证，但是收益往往是和风险成正比的，那些愿意挑战、敢于创新的年轻人肯定会尝试，同时在新市场实施全套的科学管理机制，在老板的资源的扶持下第一家子

——某足疗保健企业案例

一、企业背景说明

有一家足疗保健连锁机构，企业处于迅速扩张期，每月都有新店开张。一般开店过程为先内部装修，装修完毕后购置按摩床、按摩椅等设施，供货商从接到订单，到生产出产品，基本周期是26天。

二、困境

新店开张准备时间太长，从新店装修完毕，到采购产品到位符合开店要求，基本上要再等将近30天的时间，企业老板很痛苦，眼瞅着商机延误，利润变少，但不知从何下手。因为采购经理坚定的认为，目前供货商从接到订单，到按摩床、按摩椅的生产、运输，至少也需要26天的时间，已经到达极限，根本无法缩短采购时间，否则就无法保证质量、保证价格。

三、解决方案

经过了解，这家企业目前对采购经理没有提任何管理要求，一直以采购经理的反馈为准则，也没有绩效考核，在企业急速扩张的现阶段，只与三河市一家供应商建立了合作关系，现款现货，价格并不是很理想，且屡有次品出现。

我们根据调查，给采购经理设定了一套绩效考核表：

采购部经理考核评分表（月度）

考核期间：        年   月

姓名

岗位

任务

绩效

序号

考核项目

权重

指标要求

评分等级

得分

自评

上级

结果

1

企业薪酬发放的10个困局

（具体破解方法可留言）

第一条   叫提成比例逐渐增高法

第二种  叫一个层级的员工薪酬一样发

第三个  是 很多公司只给经理团队营销提成奖

第四种是 给企业的工作人员限定目标然后达不到目标没有薪酬法

第五种是 固定工资直接转成绩效工资的这种办法

第六种是 直接只有固定工资的这种薪酬办法

第七种是 年功工资增加法

第八种是 老总限薪法

第九种是 保密给个别人另外红包的办法

第十种是 只有年底的时候才给红包

分子公司的建立的原则

——案例

一、企业背景

江苏徐州有一家饲料公司，我们把它定名为BC公司。这家公司在华中地区具有一定的影响力，培养了大量的忠实用户。企业也打算在未来5年内，在创新板块进行融资上市。其销售额已经达到了每年4亿人民币左右。

二、企业问题

最初这家BC公司，只是一家很小的饲料公司，企业的发展，完全依托于中国饲料行业发展的良好形势，企业本身并没有制定一个完善的企业愿景，以及步骤。随着市场需求不断的增加，BC公司在华中各地，不断的建立着分子公司，以适应市场的变化。在起初，因为没有一个统一的设立分子公司的方案，以及对相应法律知识的淡薄。所以企业当时的决定是，每一个新公司的成立，以BC总公司出资100万，知识产权50万，新公司的总经理出资50万的形式进行出资额的分配。这样相当于总公司占股份的75%，总经理占股份的25%。总经理成为公司的股东。在短短的5年发展中，以这种形式建立的分子公司达到了14家。随着分子公司的增加，渐渐出现一种新的矛盾现象，即分子公司与总公司之间的矛盾。总公司的政令得不到执行，总公司想从分子公司调人都是难上加难，因为总公司考虑的是企业的整体目标的达成，但是或多或少的会影响到其中一些分子公司的利益，作为分子公司的股东，总经理是有权利对总公司的政策予以反对的。这就造成了分子公司的总经理们结成了一个统一的阵线，来抵制总公司的政策。并且分子公司之间各自为战，追求自己公司的利润最大化。最终的结果就是，演变成了总公司的制度执行不下去，分子公司的提议，总公司不接受的尴尬境地。

三、解决方案

战区图划分

——案例

一、企业背景

在河南有一家做医药代理的公司，我们把它暂定为A公司。在河南当地，其业务规模属于行业中流，主要依靠门店及大型采购作为其主营业务。这是一家家族式企业，总经理是老公、销售经理是老婆、采购是老总的妹妹、财务是老总的妈妈、保安室老总的爸爸。随着企业规模的扩大，对管理的要求越来越高，但是这家企业的高层，都没有经过系统性的培训或学习，企业的运营都是靠着过往的经验及感性认识在进行管理工作。现在，他们想把企业在河南地区做大，因此，想招聘一个职业经理人，来负责营销部门的运行，来帮助企业发展，完成企业目标。

二、企业问题

企业顺利的招来了一位在行业中，具有一定经验和能力的职业经理人，让其担任了营销总监的职位。组织结构中，是一个这样的关系，总经理（老公）——营销总监——销售经理（老婆）。以前企业的营销模式是资源型营销，即以大型机构和医院的投标为主。而营销总监的优势是对于团队的管理，走的是团队营销的路线。在这种情况下，导致了营销总监到位以后一段的时间，并没有对企业的销售额带来什么影响。销售经理这时就对营销总监的能力产生了质疑，认为营销总监的胜任力不足，不适合作为她的上级，经常在总经理面前，表达自己要替代营销总监的观点。久而久之，因为家族观念，企业的高层对营销总监都产生了一定的意见，营销总监也感受到了这种氛围。这种怀疑气氛下，营销总监的工作职权越来越小，销售经理与其之间的矛盾越来越大，致使营销总监的工作积极性大大降低，因为知道自己是不可能对销售经理产生任何影响的，所以成为了当一天和尚撞一天钟的状态。过